作者：周掌柜知名商业战略专家、多家全球化公司战略顾问
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
作者：周掌柜，知名商业战略专家，北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，欣孚政策咨询公司首席顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家，德国博世等多家全球化公司战略顾问，畅销书《战略思维十二讲》《元宇宙大爆炸》作者。
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年的中国智能手机市场，巨头争霸，大浪淘沙。
这个行业一直被认为是消费电子中的天之骄子。无论是产品单价还是立体盈利模式，无论是手机业务拓展性还是科技研发的投入规模，手机已经当之无愧成为家电、互联网之后的科技新贵。
但眼前出现的消费疲软同样蔓延到手机领域，IDC数据显示：年全年中国智能手机市场出货量约2.86亿台，同比下降13.2%，创有史以来最大降幅。时隔10年，中国智能手机市场出货量再次回落到3亿以下市场大盘。全行业的压力可想而知。
对此，有人说是因为手机质量造得太好了，掉到地上都摔不坏就没有换机动力；更有媒体分析认为主要是因为经济低迷带来的消费动力减弱，大家能用都在凑合用旧款；业内专家高飞也评论称：问题不在手机本身，而是由于APP都已经小程序化了，没有应用吃资源且APP营销费用剧减，硬件升级缺少了拉动效应。
总之，天之骄子正在面对着真实的挑战，作为手机厂商能否穿越之前10年高度繁荣之后的萧条周期，是一个必须面对的真问题。
如果我们再看年的销售数据会发现，中国智能手机的五星巨头“VO荣米华”（vivo、OPPO、荣耀、小米、华为）之中两家公司最为耀眼，一个是年恢复增长较为强劲的荣耀排名份额第二，另一个就是已经持续多年保持第一位的vivo，尤其是vivo在如此复杂和高难度的市场格局下已经连续5年保持份额领先，不仅高端品牌口碑快速拉升，子品牌iQOO也增长强劲，显然，这是一家值得深入研究的标杆公司。
虽然vivo在整个中国科技产业界是出了名的低调，但多方对它的好奇正在与日俱增。
本文，作为一篇近距离观察vivo的案例研究，我们同样带着很多追问。
比如：作为东莞起家的制造业工厂，vivo凭什么逐步发展为全球性科技巨头？几乎所有企业都宣扬在商言商，但为何vivo创始人沈炜多次宣称“企业文化是第一竞争力”？当前多个行业都面临生死挑战之下，vivo保持业绩稳定并穿越周期的方法是否值得广泛借鉴？vivo品牌背后的组织团队是一个怎样的奋斗者群像？
希望这篇案例研究能通过我们对vivo企业文化和战略思想的解读，找到以上追问的答案。
下面，我们将从价值观、战略思想、战略逻辑、抗周期思维4个方面分享周掌柜咨询团队对vivo的研究成果。文中结合对vivo集团多位高管访谈，阅读大量公司重要文件，吸收业内近10名专家的第三方分析输入，致力于准确客观地展现vivo案例的研究价值。
文化和价值观：
“本分”从根本上解决商业信仰问题
在探讨vivo“本分”价值观之前，我们需要考虑一个基本逻辑问题，那就是：一家消费电子制造业企业在没有壮大之前最大的挑战都是什么？
不妨罗列几点：其一，消费电子最怕的经营风险就是库存。库存产生的逻辑往往是基于对市场的乐观预期，以及对急切市场机遇捕捉的冲动。比如，当手机公司看到一款友商的超薄手机卖得好，自然会有马上大规模跟进放量的第一反应。但往往是这种乐观的冲动带来巨大库存，形成对利润和企业现金流的杀手级破坏。要想更好地避免这种情况，就需要企业领导者有健康稳定的心态；
其二，消费电子公司起家一般都是代理制的，全国有国包，省市有省包、市包，也就是说手机公司天然需要与渠道形成一种高度利益捆绑的合作关系。中国品牌在这一点上应该比苹果更依赖代理商。由此，和代理商处好关系，形成很好的共进退、打硬仗的信任关系就尤为重要，就怕离心离德、互相猜疑；
其三，智能手机作为前沿科技产品，可以切入的场景很多、可以投入的创新点更多，如果带有一种激进、过于敏感的心态看科技趋势，往往容易把长期趋势落地为眼前任务，先驱成为先烈，这是一个正常人，特别是有视野和进取心的决策者最容易犯的经营错误。诸如此类挑战还有很多，恕不一一例举。
对于智能手机企业，以上挑战和风险都不是经营本身产品质量层面、营销推广层面的表层问题，甚至也不是战略规划科学性、严谨性的问题，而是一种科技产品作为“天之骄子”硬币另一面的深层次弊端。
辩证性在于，科技弄潮儿本身就是时刻承担“弄潮”风险的，这时候心态不稳定和风险偏好高反而是最大的弱点。
进而，我们也就理解了vivo创始人沈炜很多真情表白的战略意义。他多次提到：“永远保持着一颗快乐进取的心，快乐是人类的终极追求”，他向高管们多次强调vivo的三大梦想，即建立世界一流的文化，提供世界一流的产品与服务，最终收获世界一流的令人尊敬的伟大品牌。
在沈的眼里，企业文化是第一追求、顶层设计，也是vivo的第一竞争力，而且三大梦想都与赚钱无关，他将公司发展愿景指向基于“本分”企业文化的价值创造，实际上他的理念超越了商业和赚钱而更看重价值和意义，这是我们理解“本分”的基础。
由此，我们试图总结一下“本分”文化价值观：
首先，这个提法指向了一种组织决策超越情绪影响的平常心，要求团队沉着冷静；其次，有意识地提醒领导者认知高风险市场和战略边界，不冒失不贪婪，也是领导力品格要求；再次，则是带有可持续发展的鲜明意图，追求渐进的成就而非曲折的摇摆；最后一点，也是最为重要的一点，“本分”也是从根本上解决商业信仰问题，以此牵引共赢思维、合作文化、科学管理和长期主义等等。
“本分”的另一个暗示则是企业需要穿越行业兴衰大周期，这也符合vivo提出的健康长久愿景使命。“本分”质朴但并不简单。
如图，基于vivo内部对“本分”的多次解读，我们进一步拆解其不同层次文化价值观的4个阶梯：
第一个阶梯在产品层面，“本分”指向“用户导向型创新”，确定一切围绕用户导向思考问题，明确科技创新的战略性意义；
第二个阶梯在组织层面，指向坚守“组织文化与合作文化”，明确聚焦产品、聚焦问题、健康心态、减少内耗、信任管理等文化，并且重视与生态组织伙伴的合作共赢；
第三个阶梯在经营层面，指向“科学管理实践”，就是确定公司科学运营实践的根本原则；
第四个阶梯在战略层面，指向成为“长期主义穿越周期保障”，围绕健康、长久、抗周期的永续经营使命追求。
这也是这次案例研究中，从第三方视角对“本分”价值观的全方位解读。沈炜时不时对“本分”做出非常浅显易懂的阐述，比如他非常
